Як в кризовій ситуації зберігати спокій

Як в кризовій ситуації зберігати спокій

У критичній ситуації ми далеко не завжди зберігаємо здатність реагувати стримано, продумати варіанти перед ухваленням рішення і не діяти в поспіху.

У шеф-кухаря Мигеля Гарсиа залишалися лічені хвилини до початку банкету на 550 персон з п'ятьма змінами блюд, накритого для гостей турніру по гольфу Montecristo Cup в Пуерто-Ріко. І у цей момент Гарсиа дізнався, що з супом з артишоків виникла проблема.

Молодший кухар помилково поклав у блюдо коренеплід сальсифи — а це означало, що увесь суп треба було готувати наново з нуля.

Графік зміни блюд на банкеті був під загрозою зриву. Гарсиа треба було терміново приймати якесь рішення. Але спершу йому потрібно було розібратися з кухарем, що допустив помилку.

"На початку моєї кар'єри я бачив, як шеф-кухаря кидали на підлогу тарілки, кричали і звільняли людей на місці, — згадує Гарсиа, який зараз працює старшим помічником шеф-кухаря на курорті Marriott на карибському острові Аруба і допомагає управляти персоналом з 136 чоловік. — Але з часом розумієш, що доб'єшся більшого, якщо будеш терплячим і готовим допомогти своїм працівникам".

Гарсиа і молодший кухар сіли чистити артишоки. Він покликав на підмогу двох кондитерів і доручив соусье смажити бекон. У результаті 230 літрів супу артишока були готові якраз до зміни блюд після салату, і розклад важливого банкету вдалося витримати.

Терплячість Гарсиа по відношенню до свого підлеглого — хороший урок, який варто засвоїти усім менеджерам.


Але в критичній ситуації ми далеко не завжди зберігаємо здатність реагувати стримано, продумати варіанти перед ухваленням рішення і не діяти в поспіху.

Побороти інстинкт

Терплячість суперечить нашим основним інстинктам, помічає нью-йоркський консультант глав корпорацій і вищої керівної ланки Пітер Брегман.

У стресовій ситуації мигдалина мозочка в нашому мозку провокує реакцію "битися або бігти": наш організм запрограмований природою на інстинктивні дії.

Але начальникові треба навчитися не піддаватися цьому інстинкту.

"Більшість керівних рішень вимагають, щоб до них підходили зважено і брали до уваги довгострокові наслідки, а не здійснювали швидкі непродумані дії", — говорить Брегман, автор книги про те, як звичка брати короткі паузи для осмислення ситуації здатна допомогти уникнути контрпродуктивних кроків.

Багато менеджерів вважають, що вони повинні реагувати швидко і мати готові відповіді на усі питання. Але така поведінка може змусити співробітників думати, що єдиним способом рішення усіх проблем є залучення до справи начальства.

За словами Брегмана, хороші керівники замість цього учать своїх підлеглих приймати рішення самостійно. Це допомагає знаходити більше творчі варіанти виходу із складних ситуацій, а співробітники такої команди набувають упевненості у своїх силах.

Сформувати таку культуру непросто. Для цього треба іноді дозволяти підлеглим самостійно шукати рішення проблем навіть в тих випадках, коли у вас вже є відповідь.


Проте, спроби розібратися в питанні навчають персонал набагато ефективніше, ніж бездумне застосування готових схем.

"Для того, щоб перетворити ситуацію на повчальний процес, потрібно неймовірну витримку, — говорить Брегман. — Спершу нам потрібне терпіння, щоб перевести дихання, не поспішати і запитати себе: "Який оптимальний результат я хотів би отримати в наявних умовах"?"

Витримка стартапера

Миккель Свейн і його партнери-засновники компанії Zendesk навчилися терпінню, коли створювали свій стартап в 2007 році.

Вони створили компанію, що надає хмарне програмне забезпечення для служб роботи з клієнтами, в звичайній квартирі в датському Копенгагені, вклавши в неї близько 50 тисяч доларів власних заощаджень.

Гроші закінчувалися, коли раптом з'явився інвестор, що пропонував півмільйона доларів початкового капіталу.

Спочатку Свейн і його партнери вирішили, що за допомогою цих інвестицій зможуть швидко вивести свій програмний продукт на ринок. Але чим уважніше вони придивлялися до інвестора, тим більше у них виникало питань.

"Він просто намагався витягнути з угоди максимум власної вигоди, — говорить Свейн, глава Zendesk. — Іноді розумієш, що якщо візьмеш гроші, то отримаєш головний біль. І якщо не візьмеш — теж її отримаєш".

Врешті-решт Свейн переконав партнерів відхилити цю пропозицію. Вони ще півроку насилу зводили кінці з кінцями, збираючи кошти у друзів і родичів. Цих грошей вистачило до тих пір, поки вони не знайшли в Каліфорнії більше відповідного інвестора і не перемістили компанію в Сан-Франциско.

Минулого року виручка Zendesk(акції якої вже торгуються на біржі), склала 127 мільйонів доларів. У фірми тепер 57 тисяч клієнтів з 150 країн.

"Будуючи стартап, треба бути терплячим, тому що часу на це йде маса, — говорить Свейн. — Треба постійно намагатися рухатися вперед, але при цьому потрібна і витримка, щоб приймати грамотні рішення".


Кухар Гарсиа вивчив цей урок багато років тому. Він потрапив працювати в громадське харчування досить пізно, спочатку повчившись у себе на батьківщині в Домініканській республіці на юриста. Закінчивши кулінарну школу, він влаштувався в ресторан при готелі, і його перший робочий день припав на переддень Різдва.

Він отримав перше завдання: почистити і приготувати 25 ящиків артишоків(того самого підступного інгредієнта, який підкосив його підлеглого декількома роками пізніше).

Шеф показав Гарсиа, як це робити, після чого пішов, залишивши його наодинці з артишоками.

"Це було справжнє бойове хрещення, — згадує Гарсиа. — Я прямо тоді і дізнався, що для роботи на професійній кухні потрібне терпіння. Якщо працювати з артишоками занадто квапливо, то поріжешся. І серцевину з них витягувати непросто. Потрібно мати витримку".

Тому, коли його помічник запоров суп перед початком важливого банкету, Гарсиа розумів, що треба проявити стриманість: "Якщо влаштуєш скандал, почнеш кричати "навіщо ти це зробив!"?, то яка від цього буде користь? Тільки час даремно згаєш. Вже краще просто узяти і розв'язати проблему".


Надрукувати  

Схожі матеріали