Як відрізняти геніальні бізнес-ідеї від нікчемних

Як відрізняти геніальні бізнес-ідеї від нікчемних

Гуру венчурного світу Пол Грэм — засновник Y Combinator, творець Yahoo! Store і автор книги Hackers & Painters — ділиться своєю філософією бізнесу.

За роки мого життя я займався декількома досить різними справами, але я не знаю такого парадоксального зайняття, як інвестування в стартапи. Дві найважливіші речі, які треба зрозуміти про інвестування в стартапи як бізнесі, це: 1) практично увесь прибуток приносять декілька суперуспішних проектів; 2) самих кращих ідеї спочатку здаються жахливими.


Перше правило я усвідомлював раціонально, але не відчував його повною мірою, поки саме це не сталося з нами самими. Загальна вартість компаній, в які ми інвестували, — це плюс-мінус 10 мільярдів. Але три чверті цієї суми доводиться всього на дві компанії — Dropbox і Airbnb.

У сфері стартапов надуспішні гравці виявляються настільки великі, що це руйнує усі наші уявлення про вірогідність і варіацію. Не знаю, чи природжені це представлення або благоприобретенние, але як би то не було, ми просто не готові до тієї варіації, яка виникає при інвестуванні в стартапи, — результати різних компаній можуть відрізнятися в тисячу разів.

Це призводить до різного роду дивним наслідкам. Приміром, з чисто фінансової точки зору, в кожній серії стартапов нашого фонду Y Combinator є(ймовірно) у кращому разі одна компанія, яка істотно вплине на наші доходи, а інші є лише витратами ведення бізнесу. Я все ще не повною мірою засвоїв цей факт, частково в силу його парадоксальності, а частково тому, що ми займаємося усім цим не лише за грошовими мотивами: Y Combinator був би страшенно самотнім місцем, якби в кожній "партії" стартапов у нас була б тільки одна компанія. Та все ж це так.


Щоб добитися успіху в області, яка суперечить усім вашим інтуїтивним представленням, вам треба навчитися відключати їх, як льотчик, що пролітає через хмари. Вам треба робити те, що правильно з раціональної точки зору, навіть якщо це виглядає неправильним.

Для нас це постійна битва. Важко змусити себе йти на досить серйозний ризик. Коли говориш із засновниками стартапа і думаєш: "У них цілком може вийти", важко не профінансувати цю компанію. Та все ж — принаймні, з фінансової точки зору — успіх буває тільки один: або компанія увійде до числа суперуспішних гравців, або немає — і якщо ні, то не важливо, профінансуєте ви її або ні, оскільки навіть у разі її успіху віддача на інвестиції буде незначною. Того ж дня співбесід ви можете наштовхнутися на 19-річних хлопців, які навіть не вирішили, чим їм по-справжньому займатися. Їх шанси на успіх здаються маленькими. Але знову-таки, важлива не вірогідність їх успіху. а вірогідність, що вони доб'ються реально великого успіху. Шанси увійти до числа суперуспішних гравців мікроскопічно малі для будь-якої організації, але у купки 19-річних ці шанси можуть бути вищі, ніж у іншого стартапа, вкладення в який здаються вам безпечнішими.

Вірогідність великого успіху — це не просто фіксований відсоток від вірогідності успіху як такого. Якби було так, то можна було б фінансувати будь-яку компанію, яка має шанси на успіх як такий, і отримувати свою долю великих проривів. На жаль, вибирати переможців важче. Треба ігнорувати слона, що стоїть перед вами, ігнорувати вірогідність, що ця компанія доб'ється успіху, і замість цього зосередитися на самостійному і практично невідчутному питанні про те, чи зможе ця компанія добитися реально великого успіху.

Ускладнення

Все ускладнює той факт, що кращі ідеї у світі стартапов спершу виглядають поганими ідеями. Я вже писав про це: якби хороша ідея була очевидно хорошою, то її вже реалізував би хтось ще. Тому найуспішніші стартапери зазвичай працюють над ідеями, якість яких мало хто, окрім них самих, усвідомлює. Це змахує на опис безумства — доки ви не дійдете до точки, в якій видно результати.

Коли Пітер Тиль виступав в Y Combinator, він зображував діаграму Венна, блискуче ілюструючу цю ситуацію. Він намалював два пересічні круги, один помічений "Схоже, це погана ідея", інший — "Хороша ідея". Їх перетин — це "золота середина" для стартапов.


Концепція проста, але у вигляді діаграми вона багато що прояснює. Вона нагадує нам, що існує область перетину — хороші ідеї, які здаються поганими. Вона також нагадує нам, що переважна більшість ідей, що здаються поганими, і справді погані.

В силу того факту, що хороші ідеї виглядають поганими, ще важче виявляти справжніх переможців. Це означає, що вірогідність дійсно великого успіху для стартапа — це не просто відсоток від вірогідності його успіху, і більше того, що стартапи з високою вірогідністю великого успіху відрізнятимуться непропорційно низькою вірогідністю успіху як такого.

Великі успіхи переписують історію: в ретроспективі здається очевидним, що ті або інші компанії повинні були досягти успіху. Саме в силу цього один з найцінніших моїх спогадів — те, як убого звучала для мене ідея Facebook, коли я уперше про неї почув. Сайт, де студенти вбиватимуть час? Здавалося, це абсолютний приклад поганої ідеї — сайт: 1) для нішевого ринку; 2) для безгрошової аудиторії; 3) для зайняття чимось абсолютно не важливим.

Microsoft і Apple колись можна було описати в тих же виразах.

Нові ускладнення

Але коштуйте: все ще гірше. Вам не лише належить розв'язати цю складну проблему, вам ще і належить це зробити, не маючи перед собою ніяких індикаторів, що говорять, досягаєте успіху ви або ні. Якщо ви і вибрали майбутнього переможця, ви не знатимете про це ще два роки.


В той же час той показник, що ви все-таки можете виміряти, небезпечний і здатний ввести вас в оману. Те, що ми можемо точно відстежити — це наскільки успішно стартапи залучають гроші після демонстрації своїх проектів(Demo Day — презентації для інвесторів, які двічі в рік проводять стартапи, вибрані Y Combinator). Але ми знаємо, що це неправдивий індикатор. Немає ніякої кореляції між відсотком стартапов, які отримують фінансування, і фінансово значимим показником: чи є в цій групі стартапов майбутній надуспішний гравець або ні.

Але є показник зворотного. Це може налякати: успіхи в залученні засобів — це не просто даремний індикатор, це індикатор, що однозначно вводить в оману. У нашому бізнесі доводиться шукати аномалії, які виглядають зовсім не багатообіцяюче, і масштаб їх успіхів означає, що ми можемо розкидати свою мережу дуже широко. Віддача від надуспішних стартапов може перевищити інвестиції в 10 000 разів. Це означає, що на кожну таку компанію ми можемо вибрати тисячу стартапов, які не принесуть нічого, і все одно отримати десятиразову віддачу.

І якби хоч раз сталося так, що 100% профінансованих нами стартапов змогли притягнути інвестиції після демонстрації своїх проектів, то це майже напевно означало б, що ми відбирали їх занадто консервативно.

І щоб утриматися від цього, потрібні свідомі зусилля. Після 15 циклів підготовки стартапов до спілкування з інвесторами і подальшого спостереження за їх результатами я можу тепер подивитися на ті стартапи, що ми відбираємо, очима майбутніх інвесторів. Але це неправильний погляд!

Ми можемо дозволити собі як мінімум вдесятеро більше ризику, ніж ці інвестори. І оскільки ризик зазвичай пропорційний винагороді, то якщо ви можете дозволити собі більший ризик — вам варто на нього піти. Що означає десятиразово більш високий ризик? Що ми маємо бути готові фінансувати вдесятеро більше стартапов, чим більше традиційні інвестори.


Я не знаю, яка доля наших стартапов "піднімає" більше грошей після демонстрації проектів. Я свідомо уникаю підрахунку цього числа, оскільки якщо ти щось вимірюєш, ти починаєш це оптимізувати; а я знаю, що це не та річ, яку треба оптимізувати. Але ця доля безперечно вище 30%(і помітно). Чесно кажучи, при думці про 30% успіх в залученні засобів мені стає недобре. Demo Day, в результаті якого лише 30% стартапов виявляться здатні залучати кошти — це катастрофа. Усі скажуть, що Y Combinator пішов під укіс. Ми б самі відчували, що йдемо під укіс. Та все ж усі ми були б не праві.

До кращого або ні, подібні міркування ніколи не вийдуть за межі уявного експерименту. Ми б не витримали подібного. Як вам це, досить парадоксально? Я можу викласти те, що — я знаю — є правильним методом дій, та все ж діяти не так. Я можу вигадати всілякі правдоподібні обгрунтування. Наш бренд виявився б під загрозою(принаймні, серед людей, що не уміють рахувати), якби ми інвестували у велетенську кількість ризикованих і швидко стухаючих стартапов. Це може розмити цінність мережі наших "випускників". І, що найпереконливіше, постійні провали деморалізували б нас самих. Але я знаю, що справжня причина нашого такого консервативного підходу — те, що ми ще не відчули факт тисячократної варіації у віддачі на наші інвестиції.

Напевно, ми ніколи не зможемо змусити себе йти на риски, пропорційні віддачі в цьому бізнесі. Краще, на що ми можемо сподіватися — це що коли ми почнемо проводити черговий співбесіду з групою підприємців, і нам прийде в голову думка: "Начебто це гідні хлопці, але що подумають інвестори про їх божевільну ідею"?, те ми зможемо відповісти собі: "Та кого хвилюють ці інвестори"? Ось що ми подумали, вибираючи Airbnb, і якщо ми хочемо отримати нові Airbnb, нам потрібно і далі уміти думати саме так.


Надрукувати