Три парадокси "Покоління Y" "

Три парадокси "Покоління Y" "

Лінда Граттон - професор Лондонської школи бізнесу, один з найвпливовіших бізнес-мислителів у світі за версією Times і FT, автор шести книг і радник уряду Сінгапуру по управлінню людським капіталом.

У останні декілька тижнів я помітила, як багато уваги і у бізнесу, і у журналістів викликає "Покоління Y" - ті, хто народився після 1980 року. У темі номера травневого Time їх називають "покоління Я, Я, Я": люди, що страждають нарцисизмом, одержимі славою, цікавляться тільки собою. Між тим PwC розповіла про велике дослідження своїх співробітників, що належать до "покоління Y", - це люди, які через три роки складатимуть приблизно 80% штатних працівників фірми.


Ця увага до "покоління Y" говорить про наростаючу нервозність з приводу того, як це покоління - найбільше з часів бэби-бумеров, - перебудує наш корпоративний світ. Цю нервозність я відчуваю і у HR- директорів, які вчаться у мене в Лондонській школі бізнесу. Вони часто випробовують відчай: нове покоління просто не приймає те, як все влаштовано, воно кидає виклик давно сталим процесам і практикам.

Але чи оправданна ця тривога? Чи дійсне покоління Y так відрізняється від своїх попередників? І якщо так, чи дійсно компаніям треба помінятися, щоб пристосуватися до цих людей?

Ось три парадокси, які я виявила. Вони можуть допомогти нам відповісти на ці питання.


Короткостроковий фокус, але відданість справі. Покоління Y - люди швидкі. За своє довге професійне життя вони багато разів міняють роботу, а іноді навіть кар'єру. Це разюче відрізняється від "роботи на все життя", яку бачили для себе їх батьки, беби-бумери, і нинішні їх керівники. Це також говорить про їх бажання відразу мати осмислену, надихаючу роботу, і про відсутність у них інтересу до традиційної кар'єри, яка рухається повільно.

Ця орієнтація на швидкий успіх іноді призводить до того, що покоління Y вважають менш відданим справі, чим попередні покоління. Але цей стереотип явно не відноситься до тих, кого опитувала PwC у своєму дослідженні. За словами Денниса Финна з PwC, "це покоління так же активно, віддано справі і готове працювати так само старанно, як і попередні покоління". Вони зовсім не проти роботи. Просто вони думають, що працювати можна інакше і краще.

Технічно підковані, але цінують особисте спілкування. Ми знаємо, як інтенсивно представники покоління Y користуються соціальними медіа і віртуальними комунікаціями. У США, за даними опитування Pew, вони відправляють і отримують в середньому 88 смс в день, і 70% кожну годину дивляться на телефоні, що їм прийшло. При такій статистиці легко порахувати, що це покоління раде вести усе своє життя, і робочу, і особисту, виключно через телефони, айпади і ноутбуки. Але дослідження PwC говорить про те, що електронні комунікації для покоління Y доповнюють, а не замінюють особисте спілкування, особливо коли йдеться про професійні результати і кар'єрні обговорення; тут особисте спілкування - все ще провідний метод.

Вимагають визнання, але не трофеїв. Журнал Time називає покоління Y "поколінням трофеїв": отримавши багато призів за участь в чому-небудь в дитинстві, вони вважають, що має право претендувати на набагато більше, ніж їх старші колеги. Зрозуміло, звідки виникло таке припущення: подивитеся на ігри ніби Call of Duty або World of Warcraft, які ефектно винагороджують будь-яку дію гравця. Так що не варто дивуватися, що по дослідженню, яке приводить Time, 40% представників покоління Y упевнені, що заслуговують підвищення кожні два роки, незалежно від їх результатів.

Але знову-таки це може бути невірна інтерпретація. Ми знаємо, що покоління Y багато думає про освіту і навчання, і прагнення до постійних підвищень не слід плутати з бажанням регулярно мати зворотний зв'язок, який багато хто вважає найважливішою частиною кар'єрного і особистого розвитку. Хоча підвищення по службі - це явний показник успіху, воно не завжди приносить з собою нові можливості навчитися чомусь.

Так що ж компаніям робити з цими парадоксами, і як їм зрозуміти, що ж рухає їх співробітниками покоління Y? У доповіді PwC є декілька рекомендацій, але мені здалася особливо важливою одна: "Не шкодуйте часу, ресурсів і енергії, щоб вислухати своїх співробітників і бути з ними на зв'язку". Якщо ми щось і знаємо точно про це покоління - це те, що вони хочуть, щоб їх вислухали, і хочуть відчувати, що вони втілені реальними повноваженнями. Можливо, ключ до розуміння цього покоління і того, як захопити цих людей роботою - це просто слухати їх, будь то у віртуальній формі або у реальному світі.



Надрукувати