Керівництво для стартапов: 22 важливих ради від Y Combinator

Керівництво для стартапов: 22 важливих ради від Y Combinator

Багато рад, які ми даємо стартапам, торкаються тактики, тобто повинні приносити користь в повсякденній або щотижневій роботі. Але частина рад фундаментальніша. Ми зібрали тут найважливіші, самі перетворюючі ради для стартапов. Незалежно від того, чи покажуться вони вам здоровими або суперечливими, ці рекомендації допоможуть більшості стартапов знайти свій шлях до успіху.

Перше, що ми завжди говоримо засновникам, — запускайте свій продукт прямо зараз; просто кажучи, це єдиний спосіб повністю зрозуміти проблеми клієнтів і відповідність продукту їх потребам. Дивно, але запустити якнайскоріше посередній продукт, обговорити його з клієнтами і перезапустити — це набагато краще, ніж чекати появи "ідеального" продукту. Головне, щоб в продукті була хоч якась користь для клієнтів, і щоб ця користь перевершувала можливі проблеми.


Після запуску ми наполягаємо, щоб засновники робили речі, які не масштабуються(Робіть речі, які не масштабуються, Пол Грэм). Багато консультантів переконують стартапи масштабуватися дуже рано. Це зажадає створення технологій і процесів для підтримки масштабування, і якщо це передчасно, то це виявиться марною тратою часу і зусиль. Ця стратегія часто призводить до невдачі і навіть загибелі компанії. Тому ми радимо стартапам дістати свого першого клієнта будь-якими засобами, навіть вручну — що, звичайно, неможливо, якщо клієнтів більше 10, а тим більше 100 або 1000.

На цій стадії засновники все ще намагаються зрозуміти, що треба створити, і кращий спосіб зробити це — спілкуватися безпосередньо з клієнтами. Наприклад, засновники Airbnb спочатку пропонували зробити "професійні" фотографії будинків і апартаментів своїх перших клієнтів, щоб їх пропозиції виглядали привабливішими для орендарів. Потім вони пішли і зробили фотографії самі. Пропозиції на їх сайті покращали, покращала конверсія, і у них склалося прекрасне спілкування з клієнтами. Це масштабувати було не можна, але це довело необхідність вчитися побудові успішних ринкових ніш.

Спілкування з користувачами зазвичай дає довгий і складний список функцій, які треба створити. Партнер YC Пол Бакхейт завжди в цьому випадку радить шукати "рішення 90/10": виконати 90% бажаного, витративши тільки 10% роботи/зусиль/часу. Якщо постаратися, то таке рішення можна знайти майже завжди. Найголовніше, швидко рішення проблем клієнтів на 90% — це набагато краще, ніж 100% -ное рішення, яке вимагає значного часу для створення.


Коли компанії починають рости, часто виникає багато потенційно відволікаючих чинників. Конференції, обіди, зустрічі з венчурними інвесторами або представниками відділів розвитку великих компаній(Не зв'язуйтеся з корпораціями, Пол Грэм), відстежування реакції преси і так далі. Співзасновник YC Джесіка Ливингстон склала детальний список речей, на яких не стоїть концентироваться. Ми завжди нагадуємо засновникам не випускати з уваги, що найважливіші завдання для компанії на ранній стадії — писати код і спілкуватися з користувачами. Для будь-якої компанії, що виробляє програмне забезпечення або щось інше, це означає: щоб створити продукт, який потрібний людям, ви повинні щось запустити, обговорити це з вашими користувачами, щоб дізнатися, чи задовольняє продукт їх потребам, а потім допрацювати продукт на основі їх відгуків.

Ці завдання повинні займати майже увесь ваш час і увагу. У успішних компаніях цей цикл ніколи не закінчується. Також у міру розвитку засновникам не раз доведеться вибирати між декількома напрямами для своєї компанії. Сем Альтман говорить, що майже завжди краще вибирати більше амбітний шлях. Насправді дивно, як часто засновники ухиляються від рішення таких проблем і зосереджуються на інших речах. Сем називає це "імітацією роботи", тому що вона набагато приємніша, ніж справжня робота(Спад після YC, Сем Альтман).

Коли справа доходить до клієнтів, більшість засновників не розуміють, що вони вибирають клієнтів так само, як клієнти вибирають їх. Ми часто говоримо, що невелика група клієнтів, які вас дійсно люблять, краще, чим більша група, якій ви начебто подобаєтеся. Іншими словами, набагато краще притягнути десять клієнтів з насущною проблемою, чим тисячу зі швидкоплинним занепокоєнням. При виборі клієнтів легко помилитися, тому іноді буває важливо відмовлятися від клієнтів. Деякі клієнти можуть обходитися дорожче, ніж доход від них. Наприклад, Justin.tv/Twitch тільки тоді добився успіху, коли вони зосередили свої зусилля на мовцях відеоігор і відхрестилися від людей, що намагаються транслювати письмовий контент(Користувачі, які вам не потрібні, Майкл Сейбел).

Стартапи завжди повинні концентруватися на зростанні, оскільки без зростання вони зазвичай завершуються провалом. Проте частенько незрозуміло, як і коли рости. YC іноді критикують за те, що ми підстібаємо компанії рости за всяку ціну, але насправді ми примушуємо компанії спілкуватися зі своїми користувачами, створювати те, що вони хочуть, і швидко оновлюватися. Зростання — природний результат успішного виконання цих трьох завдань. Проте, зростання не завжди буває правильним вибором. Якщо ви ще не зробили те, чого хочуть ваші клієнти, іншими словами, не знайшли відповідний ринок, то сенсу рости немає. (См: Відповідність продукту ринку, Майкл Сейбел.) Це призводить лише до того, що утримати клієнтів не вдається. Крім того, якщо у вас збитковий продукт, зростання просто висмоктує гроші з компанії. Як любить говорити Пол Бакхейт, ніколи немає сенсу брати у клієнта 80 центів, щоб потім повернути йому долар назад. Надто багато стартапов, схоже, забувають про цей основний факт(Економіка собівартості, Сем Альтман).

Інтуїтивно засновники стартапов завжди хочуть робити більше, але майже завжди краща стратегія — робити менше, але дуже добре. Наприклад, у засновників часто виникає спокуса укласти великі угоди з великими компаніями, які ніби як підтверджують якість їх продукту. Проте угоди між великими компаніями і крихітними стартапами рідко закінчуються добре для стартапа. Вони віднімають надто багато часу, коштують занадто дорого і часто закінчуються невдачею. Одне з найскладніших завдань для стартапа — вибрати, що робити, тому що у вас завжди буде нескінченний список речей, які можна було б зробити(Пріоритети стартапа, Джеф Рэлстон). Життєво важливо, щоб молодий стартап вибрав один або два ключові показники для виміру успіху, а потім засновники повинні вибирати, що робити, грунтуючись майже виключно на тому, як кожне завдання впливатиме на ці показники. Коли на ранній стадії ваш продукт не працює, часто виникає спокуса негайно розробити новий функціонал, щоб вирішити усі проблеми, які виникають у клієнтів, замість того, щоб спілкуватися з клієнтами і фокусуватися тільки на найгострішій проблемі, яку вони випробовують.


Засновники часто із здивуванням дізнаються, що їм не слід турбуватися, якщо їх компанія виглядає неблагополучною. Виявляється, майже у кожного стартапа бувають глибокі фундаментальні проблеми, навіть у тих, що зрештою стануть мільярдними компаніями. Успіх визначається не тим, наскільки все погано на початку, а тим, чи вдається засновникам впоратися з неминучими проблемами. Здається, що ваша робота як засновника полягає тільки в тому, щоб лагодити розбитий корабель. Але це нормально.

Для засновника нового стартапа дуже складно не напружуватися з приводу конкуренції, реальної і потенційної. Але витрачати час на занепокоєння з приводу конкурентів — це майже завжди неправильно. Ми часто говоримо, що початкуючі компанії завжди гинуть від власних рук, а не від чужих. Настане час, коли динаміка конкуренції буде дуже важлива для успіху або провалу вашої компанії, але навряд чи це буде актуально в перший рік або два.

Декілька слів про залучення засобів(Керівництво по залученню засобів, Джеф Ралстон). Перша і краща рада — притягнути гроші якнайшвидше, а потім повернутися до роботи. Часто бачиш, як компанія займається залученням засобів, дивлячись на криву зростання — як тільки вона згладжується, вони піднімають нові інвестиції. Але не менш важливо розуміти, що ринкова оцінка не дорівнює успіху або навіть вірогідності успіху(Не потрібно орієнтуватися на раунди, Майкл Сейбел). Деякі видатні компанії Y Combinator виросли з крихітних первинних оцінок(Airbnb, Dropbox, Twitch — усе це хороші приклади). До речі, важливо пам'ятати, що гроші, які ви отримуєте, — це НЕ ваші гроші. У вас є юридичний і моральний обов'язок витрачати гроші тільки на те, щоб поліпшити перспективи вашої компанії.

Також важливо зберігати здоровий глузд під час неминучого божевілля, на яке перетворюється життя стартапа. Тому ми завжди говоримо засновникам, щоб вони робили перерви, проводили час з друзями і сім'єю, добре висипалися і займалися фізичними вправами між періодами надзвичайно інтенсивної і цілеспрямованої роботи.

Нарешті, трохи про провал. Виявляється, більшість компаній терплять невдачу із-за розбратів між засновниками. Стосунки із співзасновниками важливіші, ніж ви думаєте, і відкриті чесні взаємовідносини між вами знижують вірогідність майбутнього фіаско. Насправді, одна з кращих речей, яку ви можете зробити, щоб привести свій стартап до успіху і взагалі бути успішною людиною, — це просто звістці себе гідно(Чому підлість призводить до поразки, Пол Грэм)


Коротке керівництво від YC:

  • Запускайте зараз
  • Створіть щось, що треба людям
  • Робіть те, що не масштабується
  • Знайдіть рішення 90/10
  • Знайдіть 10-100 клієнтів, які люблять ваш продукт
  • У якийсь момент усі стартапи виглядають розхитаними
  • Створюйте код — спілкуйтеся з користувачами
  • Це не ваші гроші
  • Зростання — це результат класного продукту, а не навпаки
  • Не масштабуйте команду/продукт до тих пір, поки не створите щось потрібне
  • Оцінка компанії не дорівнює успіху або навіть вірогідності успіху
  • Якщо можливо, уникайте тривалих переговорів з великими клієнтами
  • Уникайте запитів великих корпорацій — вони просто витрачатимуть час
  • Уникайте конференцій, якщо це не кращий спосіб дістати клієнтів
  • Передпроектна перевірка ринку: робити речі, які не масштабуються, залишатися маленькими і спритними
  • Стартап може розв'язати тільки одну проблему в даний момент часу
  • Стосунки між засновниками важливіші, ніж ви думаєте
  • Іноді треба відмовлятися від клієнтів(вони можуть вас убити)
  • Ігноруйте конкурентів: ви швидше загинете від власних рук, чим від чужих
  • Більшість компаній не помирають, якщо у них закінчуються гроші
  • Будьте гідними! Чи хоч би не будьте мудаками
  • Спіть і займайтеся спортом — піклуйтеся про себе

Рекомендоване читання:

1. Керівництво по виживанню під час залучення засобів, Пол Грэм

2. Як притягнути гроші, Пол Грэм

3. Як користуватися чужими радами, Аарон Харрис



Надрукувати