Джейсон Фрайд: Треба визнати, що ми не можемо працювати зараз в повну силу

Джейсон Фрайд: Треба визнати, що ми не можемо працювати зараз в повну силу

Джейсон Фрайд — генеральний директор і співзасновник компанії Basecamp, яка розробляє софтвер для спільної роботи видалених груп, великих і маленьких. Він і його команда працюють повністю видалено вже більше 20 років — починаючи з дизайн-магазина 37signals(де з'явився Ruby on Rails) і закінчуючи Basecamp, у якої на сьогодні 3,3 млн зареєстрованих користувачів.

Наша розмова з Фрайдом відбулася 16 березня, коли безліч американців перейшли на режим роботи з будинку, який може розтягнутися на багато тижнів.


Розкажіть нам про Basecamp і поділіться радами з людьми, які тільки почали працювати з будинку.

Ми написали про це книгу під назвою "Remote. Офіс не обов'язковий". Багато що з того, що ми в ній розповіли, — частина нашого життя. Ми близько 20 років працюємо видалено, так що багато чому навчилися.

Зараз дійсно настав момент, коли треба переглянути, як люди працюють. Люди йдуть по помилковому шляху, намагаючись працювати так само, як в офісі, тільки видалено: така ж кількість зборів, така ж кількість людей на зборах, просто за допомогою відеоконференцій. Вони не використовують потенційну вигоду видаленої роботи — асинхронность, яка означає, що вам більше не треба робити все в режимі реального часу. Можна дати людям більше часу впродовж дня — тривалі проміжки часу, коли їх ніхто не перериває і вони можуть виконати більше творчої роботи.

Перевага видаленої роботи полягає в тому, що вона(як правило) усуває те, що може відволікати в офісі: шум, люди, які ляскають вас по плечу, і періодичні збори.


Що б ви сказали керівникам і іншим людям, які незнайомі з цією системою і потенційно відчувають дискомфорт?

Деякі менеджери можуть поставити питання, звідки їм знать, що робота виконується, якщо вони не бачать людей. Єдиний спосіб побачити, чи виконується робота, — це подивитися на роботу. Оскільки людям будинку не треба робити вигляд, що вони "зайняті", вони можуть виконувати завдання по власному графіку. Тобто це м'якший спосіб виконати роботу, як тільки ви впораєтеся з первинним дискомфортом. Ви зрозумієте, що така робота спокійніша, вона менше уривається, у вас є свій час і простір. У типових обставинах це реальні переваги видаленої роботи. І я закликаю людей шукати саме ці особливості і не намагатися повторювати усе те, що ви робите в офісі(з точки зору зборів і повсякденної структури). Потішно, що більшість компаній притягають юристів або бухгалтерів на аутсорсинг, які працюють видалено. Ми довіряємо професіоналам при виконанні їх роботи, і саме так ми повинні відноситися і до співробітників. Повірте, що ваші підлеглі впораються зі своїми завданнями.

Як інструменти вписуються в досвід роботи з будинку?

Вибрані вами інструменти роблять великий вплив на об'єм роботи, яку можна виконати. Якщо ви хочете підтримувати постійне спілкування, люди відволікатимуться ще більше, чим раніше, їх день буде розірваний на безліч дрібних шматочків. Тому я пропоную(звичайно, я трохи упереджений, тому що ми робимо Basecamp) знайти інструмент, який дозволяє асинхронну роботу. Багато хто з нас не устигає реально працювати в офісі із-за безперервної черги зборів і очікування негайних відповідей. Видалена робота дозволяє людям виконувати свої завдання. Заохочуйте уповільнення. Квапливість і видалена робота поєднуються погано.

Яким компаніям або командам підійде ця модель?

Будь-які творчі або "інформаційні" проекти, такі як розробка програмного забезпечення, журналістика, дизайн, консалтинг, навіть бухгалтерський облік і право. Звикнувши, ви зможете робити все більше і більше творчої роботи. Якщо ви цілий день сидите за комп'ютером, то, ймовірно, зможете добре працювати видалено.

Яку структуру ви створюєте для нового члена команди, який не звик працювати видалено?

Як керівник команди або менеджер ви повинні зрозуміти, що є деяка крива навчання. Це все одно, що вручити гітару людині, яка ніколи на ній не грала, і чекати, що він зараз же зіграє мелодію. Дайте їм можливість глибоко вникнути в справу. В допомогу новачкам складайте команди людей, у яких є досвід, співчуття і здатність навчати. Крім того, понизьте свої очікування, особливо на початку. Коли ми наймаємо нового співробітника, ми говоримо, що перші 90 днів — це не робота, а знайомство з місцем, співробітниками, з процесом і цінностями. Те ж саме відноситься і до видаленої роботи. Знадобиться декілька тижнів, щоб зрозуміти оточення, інструменти і речі, c якими вам важко впоратися. Керівники повинні переконатися, що у людей є можливості для цього. Скористайтеся перевагами: у вас є три-чотири години, щоб вдумливо попрацювати над проблемою, а не 15 хвилин, щоб швидко зробити щось між зборами.

Що ви скажете керівникам і менеджерам, які хочуть підтримати свою компанію або команду, що нещодавно стала видаленою?

Це буде викликом для людей. Багато людей не зможуть повноцінно працювати цілий день, тому що дитячі сади і школи закриті, а їх сусіди по кімнаті і партнери знаходяться удома — але ви все одно повинні платити їм, як завжди. Визнайте реальність ситуації: зараз люди можуть працювати тільки 60% часу. Власникам важливо віднестися до цього з розумінням.


У людей буде менше часу, тому що сімейне життя занадто змінилося. Нам доведеться понизити навантаження. Я сподіваюся, що цей досвід змінить думку босів і менеджерів, які вважають, що неможливо обійтися без певної кількості зборів або переживають, що люди не знатимуть, що робити, не будучи фізично в офісі. Хоча зараз ми працюємо з будинку вимушено, я думаю, цей досвід збережеться принаймні факультативно в майбутньому, що стане величезним колективним кроком вперед.

Важливо не намагатися повторювати те, що ви робите в офісі, а зменшити кількість завдань, які, на вашу думку, вам треба виконати. Ми повинні приборкати свої амбіції прямо зараз і проявляти чуйність до ситуації, в якій знаходимося.

А що ви скажете людям, які зараз працюють удома з дітьми, батьками, сусідами по кімнаті, партнерами, і які не звикли до такої робочої обстановки?

Це перегляд меж і простору. Це нова територія, навіть для команди Basecamp, яка займається цим вже 20 років. Керівник нашого оперативного відділу, у якої тепер чоловік і дитина будинку, признається, що це хаос. Компанії повинні визнати, що в найближчі декілька місяців вони не зможуть досягти всього, що планували, враховуючи реальність того, що відбувається. Коли люди(і їх керівники) усвідомлюють, що їм не доведеться працювати повний робочий день, як вони звикли, це допоможе їм перейти на видалену роботу.

Отже, на ваш погляд, в даний момент потрібний чуйніший підхід?

Такий підхід гнучкіший і в деяких стосунках дійсно здоровий. Ми говоримо про те, що робота не так важлива. Ми любимо свою роботу, але якщо ми понизимо темп на 90 днів, тому що в житті людей відбувається щось інше, все буде добре. Це хороше нагадування про те, що нам не треба постійно працювати на повній швидкості. Зараз, очевидно, дуже страшний момент, але, сподіваюся, ми зможемо зрозуміти, що робота може бути іншою, в хорошому сенсі.

Що означає цей момент для нас з точки зору характеру роботи і нашого сприйняття?

Він означає розрив інерції, і це здорова сторона того, що відбувається. Інерція може бути потужною: робити сьогодні те, що я робив учора, тому що це спрацювало. Багато компаній працюють на автопілоті, не витрачаючи час на перегляд своїх дій. Коли щось збиває вас з курсу — а зараз ми настільки відхилилися від курсу, наскільки тільки можна собі уявити — це дає людям можливість оглядітися і зрозуміти, що треба змінити. Нам не треба робити все так, як ми робили це в офісі. Що станеться, якщо ми не будемо?


Що б ви сказали менеджерам, які можуть використати теперішній момент в якості експерименту, щоб зрозуміти, наскільки цінна може бути видалена робота для їх команди або організації?

Я б оцінював це так: які відчуття? Суть адже не в цифрах або вимірі продуктивності, термінах або кількості зустрічей. Коли усе це закінчиться, чи відчуємо ми, що хочемо більше працювати удома, можливо, два дні в тиждень? Це шок для системи, тому нам треба витратити деякий час, щоб звикнути до нової обстановки. Але коли все закінчиться, чи захочуть люди повернутися на роботу в офіс?

Наші висновки:

  • Треба переглянути, як ми працюємо: як особа, як команда, як компанія. Які підходи можна переглянути в сукупності? Без яких зборів можна обійтися? Як можна урізувати список справ на день?
  • Гнучкість і співчуття — ключові поняття. Це ново для багатьох людей, і це, без сумніву, пом'якшувальні обставини. Будьте терплячі з собою і своїми товаришами по команді.
  • Скоректуйте свої очікування в якості керівника: скільки зборів потрібні, наскільки сильно варто покладатися на програмне забезпечення для спілкування, наскільки продуктивними будуть люди, що зіткнулися з величезними змінами в домашній і робочій обстановці. Понизьте свої очікування і будьте гнучкими.
  • Оцінюйте відчуття від видаленої роботи, а не цифри.

Надрукувати